Portrait de Nicole Kopp
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Hybrid heroes

Culture d'entreprise, compétences et leadership dans le modèle de travail hybride

Publié :

29 septembre 2021

Mis à jour :

18 janvier 2024

Cet entretien perspicace avec Nicole du site web GoBeyond plonge au cœur de la culture d'entreprise, des compétences et du leadership. Rejoignez-nous pour découvrir comment ces éléments essentiels interagissent et façonnent le paysage évolutif des lieux de travail d'aujourd'hui.

1. Quelles sont les valeurs importantes et la culture d'entreprise à avoir pour le travail hybride ?

Pour un bon modèle de travail hybride, les valeurs de confiance et de fiabilité sont des enjeux de taille. Je dois avoir la certitude que mes employés travailleront de manière fiable à la maison, même si je ne suis pas toujours derrière eux à regarder par-dessus leur épaule. Je dois pouvoir compter sur eux pour accomplir les tâches que je leur confie et auxquelles ils se sont engagés. Les employés ont donc une grande part de responsabilité personnelle.

Ce qui me semble également important, c'est la transparence au sein de l'entreprise. Les informations sont partagées publiquement. Il y a des entreprises qui enregistrent toutes les réunions et notent toutes les informations pour les rendre plus accessibles. Il est également important que les gens soient ouverts, qu'ils puissent toujours communiquer comment ils se sentent en tant qu'employés et quels sont leurs besoins. C'est beaucoup plus difficile à faire quand on ne se voit que sur un écran ou en personne, une fois de temps en temps. Nous l'avons remarqué en particulier pendant la pandémie.

La flexibilité et l'expérimentation sont tout aussi importants. La plupart des entreprises n'ont pas encore trouvé la solution définitive, tout le monde expérimente. Cet état d'esprit est important pour tester et trouver le bon modèle de travail pour la situation particulière et l'entreprise. Il est ensuite possible de l'ajuster à nouveau s'il ne convient pas ou s'il n'atteint pas les résultats escomptés.

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2. Quelles sont les compétences que les employés doivent posséder afin de travailler au mieux de manière hybride ?

La communication numérique, qui se fait principalement par écrit, est très importante dans le travail hybride. Des études ont montré que le ton de la voix est mal interpréter dans 50 % des courriers électroniques. Cela signifie que, surtout au début, il faut d'abord maîtriser toute la communication écrite, qui est en hausse avec le travail hybride. Au début notamment, les employés peuvent apprendre énormément, afin de pouvoir utiliser la forme écrite de manière profitable pour eux-mêmes.

De grandes compétences en matière d'autogestion sont également déterminantes pour les employés. Surtout lorsque je travaille à distance, je dois être capable de bien m'organiser : Quand est-ce que je commence, quand est-ce que je fais une pause, comment est-ce que je me motive, comment est-ce que j'obtiens de l'aide et du soutien ? Je dois également être capable de réfléchir à mon propre travail : Comment est-ce que je m'en sors ? De quoi ai-je besoin, qu'est-ce qui me dérange, qu'est-ce que je voudrais changer dans ma situation ? 

Ensuite, il y a la compétence sociale numérique. Comme je ne suis pas dans une pièce avec mes collègues, je dois pouvoir m'exprimer numériquement en utilisant les outils appropriés pour le faire.

3. L'un des mots à la mode dans ce nouveau monde du travail est "nouveau leadership". À quoi les dirigeants doivent-ils prêter attention maintenant ?

Ce que je trouve le plus important dans le nouveau travail et le nouveau leadership, c'est l'humanité, c'est-à-dire la proximité et la connectivité. Cela signifie qu'en tant que manager, je dois m'engager activement auprès de mes employés, maintenir le contact et leur demander comment ils vont, ce dont ils ont besoin, où ils peuvent trouver de l'aide. Il est difficile d'établir cette proximité par le biais d'un écran d'ordinateur. Mais c'est possible, avec les bons conseils et les bonnes astuces, et on peut vraiment en tirer beaucoup, notamment la confiance.

Pour un leadership à distance réussi et une proximité avec les employés, les dirigeants peuvent par exemple démarrer tout atelier, meeting ou conversation avec un individu avec une courte introduction. Pour vraiment savoir comment les gens vont, quels sentiments ils ont, les employés peuvent au début, partager une update personnelle ou professionnelle.

Cependant, des questions spécifiques peuvent également être posées au début, mais le mot "bon" ne doit pas être mentionné comme réponse. L'humeur peut être décrite à l'aide, par exemple, d'une condition météorologique. Les managers doivent eux-mêmes servir de modèles et montrer l'exemple avec leurs propres mises à jour ouvertes. Surtout dans un contexte virtuel, on parle trop peu des besoins émotionnels et humains.

De plus, les résultats doivent être privilégiés par rapport aux entrées. Dans l'ancien monde du travail, les gens s'intéressaient principalement à la présence. Tout ce qui comptait était que les employés soient à leur poste. Ce qui en ressortait n'était pas si important. Aujourd'hui, il y a un renversement positif !

La sensibilité aux biais cognitifs est également très importante. Par exemple, il existe ce que l'on appelle le "biais de proximité", selon lequel les managers préfèrent inconsciemment les employés qu'ils voient travailler au bureau. Ils sont donc cognitivement plus proches d'eux par opposition aux employés qui travaillent dans un bureau à domicile. Ces derniers ont jusqu'à 50 % moins de chances d'être promus que ceux qui sont sur place. Les managers, en particulier, se doivent d'être conscients de ces biais cognitifs.

4. Comment faire en sorte que le passage à un modèle de travail hybride dure dans le temps ?

Contrairement à la gestion classique du changement et au "top management", qui déterminaient auparavant la manière de travailler, le changement se fait désormais de manière participative, itérative et collaborative. Par petits pas, tout le monde travaille ensemble et expérimente afin de découvrir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Des expérimentations réussies peuvent avoir un effet d'élan important, et être adoptées par l'ensemble de l'entreprise.

L'objectif joue son rôle aussi : pourquoi voulons-nous changer en premier lieu ? Voulons-nous être meilleurs, plus rapides ou plus rentables pour nos clients ou voulons-nous être plus durables, plus efficaces en interne ? Voulons-nous agir pour un monde meilleur ? Quelle est notre vision réelle ? Ces questions, en particulier, doivent être creusées afin que chaque employé puisse y trouver un sens.

5. Le mode de travail hybride se heurte à de nombreuses entraves, comme vous l'avez joliment résumé dans un article sur GoBeyond. Bien sûr, si ces problèmes sont reconnus et traités par les entreprises, c'est l'idéal. Mais souvent, ce sont les employés qui les reconnaissent. En tant qu'employé, comment pouvez-vous faire face à cette situation ou comment pouvez-vous initier un changement de culture ?

La chose la plus importante dans ce processus est de communiquer et de partager les observations avec les responsables. Par exemple, dans une situation où toutes les réunions hybrides ne tiennent pas compte des employés à domicile, ceux-ci ne sont pas écoutés. Même en tant qu'individu, je peux faire basculer les choses en partageant cette observation et en en parlant. Dans le cadre d'une expérience, la situation actuelle peut être déterminée et, ensemble, l'équipe peut réfléchir à la manière de la modifier. Par conséquent, en cas de problème, je ne devrais pas démissionner immédiatement, je devrais d'abord me demander ce qui me dérange, comment la situation pourrait être changée et comment je pourrais le faire savoir.

6. Où en sont les entreprises suisses en matière de culture de travail hybride ? Qui sont les pionniers, qui sont les retardataires ?

En Suisse, la culture du travail hybride est traitée de manière très différente. Novartis ou La Poste Suisse, par exemple, ont annoncé très tôt que les employés étaient libres de choisir leur modèle de travail (en consultation avec leurs équipes). Ils peuvent préciser où et à quelle fréquence ils souhaitent travailler à distance, ce que je trouve très progressiste. Mais il y a aussi d'autres entreprises qui n'autorisent qu'un seul jour de travail à distance par semaine. Pour l'entreprise en question, c'est déjà un pas en avant, mais un tout petit pas. Dans de nombreuses entreprises suisses, il arrive que deux ou trois jours soient travaillés à distance. 

Je pense qu'à l'avenir, le travail hybride sera le modèle le plus courant. La plus grande difficulté concerne les entreprises qui ont besoin de leurs employés en première ligne, dans la production, en contact personnel avec les clients et les fournisseurs. De plus en plus de personnes souhaitent travailler dans un bureau à domicile, et il sera donc nécessaire de discuter de la culture du travail hybride à l'avenir.

Merci pour cet entretien très instructif, chère Nicole ! Si vous souhaitez en savoir plus sur ce sujet, vous pouvez visiter le site web de GoBeyond ou LinkedIn.

Culture d'entreprise, compétences et leadership dans le modèle de travail hybride

Julia

Julia Dejakum est une responsable de marque et de marketing compétente, spécialisée dans les solutions de travail hybride. Reconnue pour ses stratégies innovantes, elle allie habilement le développement de la marque aux nuances des environnements de travail à distance et en personne.

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