La gestion des ressources humaines de l'avenir - un entretien avec Hermann Troger
5 janvier 2022
24 mai 2023
Hermann Troger est un expert en RH, auteur et conférencier renommé du Sud Tyrol. Fort de ses nombreuses années d'expérience au sein de la direction de nombreux groupes internationaux et de son expertise approfondie dans le domaine RH, il aide aujourd'hui les entreprises ainsi que les responsables RH à relever les nombreux défis que représente ce nouveau travail. Son dernier livre, "Human Resource Management in a Post COVID-19 World", a été publié récemment. Nous avons parlé à M. Troger de ce livre en particulier et de bien d'autres choses encore !
1. A qui s'adresse votre livre et quand commence la période post-covid ?
Mon livre s'adresse à tous, mais surtout aux praticiens s'occupant de la gestion des ressources humaines. J'ai été assez rapide avec ce livre, car j'ai fini de l'écrire en décembre 2020 et nous pensions tous à ce moment, que la pandémie serait terminée à la mi-2021. Néanmoins, toutes les déclarations et conclusions sont tout aussi valables aujourd'hui.
Plus précisément, il s'agit du fait que nous vivons dans le soi-disant monde VUCA. Le monde du travail d'aujourd'hui est caractérisé par la volatilité, l'incertitude, la complexité et l'ambiguïté et cela depuis environ une décennie. La pandémie de Covid 19 n'est rien d'autre qu'un renforcement, voire une potentialisation, de ce monde VUCA.
Ce qui avait de l'importance est devenu marginal, et ce que l'on croyait impossible est devenu possible. C'est ce qui s'est passé, par exemple, avec les bureaux à domicile, qui sont devenus monnaie courante pour beaucoup d'entre nous. Toutes les réunions devaient et pouvaient se tenir en ligne. C'est un moment destructeur dans le processus qui définit le monde VUCA.
Toutefois, cela ne signifie pas que les entreprises pratiquent soudainement le "New Work". Ce qui s'est passé en 2021 était d'abord une réaction à une situation extrême. Une"nouvelle normalité" s'installera plus tard. De nombreux aspects de cette période d'épidémie subsisteront, et beaucoup de choses seront remises en perspective (notamment le "home office").
2. Qu'entendez-vous par "perspective à la première personne" ?
Nous nous trouvons dans un monde du travail de plus en plus individualisé. L'accent est mis sur l'employé, sur la personne individuelle. Les générations X, Y ou Z sont des étiquettes dont la signification devient de plus en plus pertinente. Au fond, il s'agit des attentes des individus qui, du fait des alternances de pouvoir, sont de plus en plus en mesure de faire valoir leurs intérêts dans le monde du travail.
Il y a cinq ans, un responsable des ressources humaines recevait peut-être dix candidatures pour un poste à pourvoir. La réponse standard était la suivante : "Nous allons examiner les autres candidatures et nous reviendrons vers vous". Aujourd'hui, c'est exactement le contraire. Les responsables des ressources humaines demandent prudemment quand ils peuvent espérer que les candidats prennent une décision.
La durée moyenne de présence des employés dans une entreprise est également en baisse. Elle était autrefois de 7 à 8 ans, mais elle n'est plus que de 2 à 3 ans. S'il ne reçoit pas d'augmentation de salaire, l'employé cherche rapidement un autre employeur. Nous sommes passés d'un monde d'employeurs à un monde d'employés. L'individu a beaucoup plus de poids et peut ainsi s'affirmer plus fortement.
3. La génération Z est en train de prendre son envol dans le monde du travail. Comment les entreprises peuvent-elles devenir et rester attractives pour la génération Z ?
La génération Z recherche la sécurité. Au premier abord, cela semble être une contradiction, puisque cette génération désire naturellement avoir beaucoup de plaisir, d'argent et de temps libre de manière simultanée . Mais tout cela se fait mieux sur la base d'une relation de travail permanente. Contrairement à la génération Y, la nouvelle génération ne souhaite pas avoir un mélange entre vie privée et vie professionnelle, mais une séparation nette - un emploi classique de 9 à 5. Elle n'a pas non plus besoin d'un plan de carrière à long terme, car elle préfère façonner elle-même sa propre carrière. Outre la sécurité, la génération Z a donc surtout besoin d'une chose : la liberté. Toutefois, les stéréotypes ne sont pas non plus d'un grand secours : Pour que les entreprises deviennent et restent attractives, elles doivent répondre le plus individuellement possible à chaque personne, prendre leurs besoins au sérieux, découvrir leurs intérêts et les mettre en avant.
4. Votre livre aborde également le fait que le concept de "New Work" ne peut et ne doit pas être un sujet réservé aux seuls départements RH. Comment les responsables RH peuvent-ils s'assurer que ce "New Work" concerne tout le monde ?
Avant tout, le département RH doit jouer un rôle de modèle, fournir des méthodes et des outils, et mettre en lumière les évolutions du marché du travail. Dans toutes les phases du processus de gestion RH, du recrutement à la formation continue en passant par l'affectation du personnel et les discussions salariales, les responsables RH doivent ainsi travailler en étroite collaboration avec les supérieurs hiérarchiques des employés. Dans mon livre, j'appelle également cette interaction entre les RH et les supérieurs hiérarchiques la "relation d'épaule à épaule", qui est essentielle pour s'assurer d'une gestion RH efficace.
5. En tant que consultant, vous êtes en contact avec de nombreuses entreprises. Concrètement, quels sont, selon vous, les plus grands défis que les entreprises doivent surmonter dans le cadre du "New Work" ?
La plus grande difficulté pour les managers d'aujourd'hui est de diriger à distance, mais aussi de trouver le bon équilibre entre la délégation de tâches et la responsabilisation. De même, il est important d'encadrer les employés de manière appropriée afin qu'ils prennent plaisir à devenir des sparring-partners tout en s'appropriant le projet.
Un autre défi consiste à créer une homogénéité dans un monde du travail global et diversifié. Aujourd'hui, la diversité est de plus en plus demandée et encouragée. Lorsque les employés proviennent de différents domaines fonctionnels, cultures et groupes d'âge, cela est généralement synonyme d'innovation et de performance. D'un autre côté, c'est précisément cette circonstance qui rend difficile la création d'une homogénéité et le développement d'une culture d'entreprise commune. L'homogénéité et le sentiment d'appartenance sont des éléments importants pour la rétention à long terme des employés. Les entreprises doivent ainsi essayer de créer cette homogénéité par le biais de valeurs communes.
6. Quels exemples positifs d'une gestion RH réussie pouvez-vous citer spontanément ?
Il y en a beaucoup. Je connais notamment une entreprise qui a fourni à ses employés 1 000 € chacun au début de la période de "home office" afin d'équiper individuellement leur espace de travail à la maison. Chaque entreprise doit trouver par elle-même ce qu'elle peut faire pour motiver ses employés. La meilleure approche consiste à demander aux employés ce qu'ils aiment ou quels changements devraient être apportés. Par exemple, une bonne question serait la suivante : Que devrions-nous faire afin que vous recommandiez notre entreprise à un ami ? En d'autres termes, l'image de marque de l'employeur en interne est la clé du succès.
Merci beaucoup pour cette interview, M. Troger. Si vous souhaitez en savoir plus sur la gestion des ressources humaines du futur, vous pouvez trouver le livre ici.
