Les gens d'abord : la culture du travail hybride avec Mario Niederhauser (betterave)

En tant que consultant chez beetroot, Mario Niederhauser contribue à l'élaboration de stratégies pour le lieu de travail numérique et veille à ce que la triade personnes et culture, organisation et processus, et technologie et outils soit idéale. En tant que psychologue du travail et des organisations, Mario se consacre principalement au domaine des personnes et de la culture.

1. Sur quoi travaillez-vous et qu'est-ce que cela implique pour lespersonnes et la culture?

En tant que consultant et psychologue du travail et de l'organisation, je travaille intensivement sur les thèmes du "New Work" et de la gestion du changement. beetroot est à l'aise dans l'industrie informatique. Nous sommes experts en organisation numérique du travail et en conseil stratégique en informatique et nous nous occupons depuis des années des formes modernes de travail et des technologies de communication.

Je complète cela en me consacrant aux facteurs plus " soft " de la digitalisation et de la gestion du changement. En plus de prononcer des discours et des conférences sur le thème du "New Work", j'anime également des ateliers avec des entreprises dans lesquels nous élaborons des solutions personnalisées pour un lieu de travail hybride réussi.

Comme nous ne sommes pas axés sur un secteur particulier et que nos clients sont très hétérogènes et vont de la petite entreprise, par exemple une crèche, à la grande entreprise, notamment l'administration fédérale, ces solutions peuvent être ainsi très différentes.

Je rédige également des articles de blog sur le concept du "New Work", j'anime des webinaires et je me tiens au courant des recherches approfondies sur l'évolution du "New Work" dans le monde. Certaines régions géographiques, comme l'Australie ou la Nouvelle-Zélande, ont déjà un certain avantage en termes de connaissances, car elles travaillent depuis plus longtemps avec des modèles de travail hybrides. J'aime m'en inspirer pour mieux conseiller nos clients.

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2. Quels sont les défis pour les personnes et la culture dans un lieu de travail hybride ?

En fait, il y a plusieurs défis à relever. L'un des grands défis pour de nombreuses entreprises est de combiner le monde pré-pandémique avec l'approche totalement à distance adoptée au cours des derniers mois, le but étant de prendre le meilleur des deux mondes. Certaines entreprises essaient encore de revenir à la normale.

Cependant, les mois influencés par le Corona ont été marqués par un processus d'apprentissage intense et j'ose dire que chaque employé a amélioré de manière considérable ses compétences numériques. Ce serait donc une erreur de revenir aujourd'hui à l'ancien système. Nous devons plutôt essayer de réconcilier l'ancien monde du bureau et le home office afin de créer une nouvelle normalité.

Toutefois, il n'existe pas de stratégie unique en la matière. Chaque entreprise, chaque individu est unique, c'est pourquoi des solutions sur mesure sont nécessaires. Bien sûr, il ne peut s'agir d'une liste de souhaits pour chaque individu, mais la base doit être un dialogue pour trouver ce qui a du sens pour chaque équipe ou département. Les directives dictatoriales sans droit de regard entraînent inévitablement une résistance.

Un incident s'est produit chez Apple à ce sujet au début du mois de juin : Le PDG Tim Cook avait annoncé dans un mémo que tous les employés devraient venir au bureau les lundis, mardis et jeudis à partir de septembre. En outre, les employés d'Apple ne seront autorisés à travailler à distance les mercredis et les vendredis qu'avec l'accord de leur superviseur. Cette exigence n'a pas seulement été accueillie avec un vent contraire de la part des employés, la réponse des médias a également été tout sauf positive. Il fallait toutefois s'attendre à cette résistance lorsqu'un tel message est décidé du haut vers le bas et offre si peu de flexibilité. 

Cette stratégie comporte précisement deux dangers : D'une part, il peut y avoir une vague de fluctuation si les employés mécontents de la décision ne parviennent pas à la changer. Après une période de rébellion, ils commenceront à chercher d'autres employeurs offrant ainsi un meilleur modèle de travail hybride et quitteront l'entreprise tôt ou tard.

D'un autre côté, il y a aussi le risque que les employés mécontents n'oseront pas faire ce saut et resteront démoralisés et démotivés. Cela a un impact négatif durable sur l'atmosphère de travail et met également en péril la productivité génerale. La clé du succès ici, comme souvent, est la communication. Seul le dialogue permet de créer un modèle de travail hybride, profitable à tous.

3. Souvent, les cols blancs sont autorisés à occuper des emplois hybrides, mais pas les cols bleus. Comment les organisations peuvent-elles gérer cette situation ?

J'aimerais répondre à cette question par une contre question : Les cols bleus ont-ils vraiment besoin d'être au travail ? Je pense que oui, mais pas toujours.

Il existe des emplois qui peuvent être exercés à distance. Je pense aux chefs de service dans une maison de retraite, notamment. Les patients doivent être soignés sur place, c'est évident. Mais les horaires de travail ou les commandes de médicaments peuvent également être planifiés à distance. Le pourcentage de travail pouvant être effectué à distance est peut-être faible. Mais, en particulier pour les cols bleus, dont l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée est souvent tendu, rendre ces tâches non locales plus flexibles pourrait apporter une grande valeur ajoutée.

Cela peut également contribuer à ce que le fossé existant entre les cols blancs et les cols bleus ne se creuse pas. Il s'agit, bien sûr, d'une idée très révolutionnaire. Mais qui aurait pensé, au début des années 2020, que nous serions si nombreux à travailler depuis un bureau à domicile pendant une période aussi longue ? Probablement peu, donc je pense que cela pourrait être possible pour beaucoup plus à cet égard.

4. Vous avez déjà beaucoup d'expérience avec des entreprises suisses qui traitent avec le travail hybride. Quelle note leur donneriez-vous ?

Bien sûr, ce n'est pas si facile à dire de manière généralisée avec une note d'école. Mais je dirais que les entreprises et les employés suisses sont conscients que le travail hybride est un modèle d'avenir. Cependant, il y a encore un long chemin à parcourir pour passer de la prise de conscience à la vie professionnelle quotidienne.

Dans mes conversations avec mes clients, je remarque que de nombreuses entreprises se demandent comment elles peuvent ramener leurs employés au bureau. Les besoins sous-jacents peuvent être différents, qu'il s'agisse de la suppression de l'obligation de travailler à domicile ou de se revoir plus souvent en personne, mais l'objectif fondamental est le même: introduire un modèle de travail hybride.

Cependant, la manière exacte dont cela se produit n'est pas encore très claire pour beaucoup. C'est là que nous intervenons, en offrant une aide dans les domaines de la technologie, de l'organisation et de la culture en adoptant une vision globale des questions et des problèmes des clients.

Dans le cadre de mon travail, j'ai également pu rencontrer des entreprises ayant de grandes approches. Par exemple, lorsque l'exigence du bureau à domicile est devenue une recommandation, un responsable des RH a pris le temps d'accueillir personnellement chaque employé qui voulait venir au bureau. Il a souhaité la bienvenue à chacun, leur a demandé comment ils allaient vraiment, et leur a finalement demandé de jeter à la poubelle tous les papiers qui se trouvaient sur leur bureau. Après 18 mois de non-utilisation de ces documents, ils ne les utiliseront plus à l'avenir. Je pense que l'idée derrière tout cela est tout simplement géniale ! Après tout, à part les documents qui doivent être conservés dans les dossiers, il n'y a que peu ou pas de papier qui soit essentiel. Ce nettoyage est aussi un pas vers la numérisation. J'aime lancer des idées comme celle-ci dans le monde et montrer aux entreprises comment elles peuvent innover et briser les vieux schémas.

Un autre défi dans le paysage des entreprises suisses est que chaque organisation a une idée ou une vision différente du travail hybride, si elle en a déjà une. Celles-ci varient selon le secteur, la taille ou d'autres facteurs. Au début de la pandémie, la situation était différente, car le Conseil fédéral était assez précis sur ce qu'il fallait faire.

L'implémentation n'a pas toujours été facile, mais d'une manière ou d'une autre, une ligne directrice claire a été donnée. Aujourd'hui, les entreprises doivent définir elles-mêmes leur état cible et leur stratégie. Dans un premier temps, il se peut que vous ne pensiez qu'à l'espace de travail, à sa conception, à sa taille, au nombre de bureaux, à la question de savoir si vous avez encore besoin de bureaux individuels, à la manière dont vous pouvez économiser sur les frais de location ou à la pertinence d'un espace de coworking.

Ces questions sont également valables, mais à mon avis, elles sont le début d'une chaîne de dominos. Celui qui pose la première pierre doit s'attendre à une réaction en chaîne. Après les questions sur le lieu de travail, viennent les questions sur le modèle de temps de travail. La flexibilisation ne se fait pas seulement en termes de lieu, mais aussi en termes de temps.

Ceux qui sont parvenus jusqu'ici seront généralement autorisés à traiter des questions relatives aux processus et aux outils de travail. À ce stade, il convient de souligner que le droit du travail et la protection des employés ne doivent pas être oubliés dans les réflexions. C'est surtout au moment où la pandémie sera passée au second plan que le modèle de travail hybride déploiera, à mon avis, tout son potentiel.

5. Quels conseils donneriez-vous à un responsable de lieu de travail souhaitant créer un environnement de travail agréable pour les personnes et la culture d'entreprise ?

• Demandez aux employés quels sont leurs besoins et écoutez leurs réponses. Les questions importantes peuvent être les suivantes : De quoi avez-vous besoin pour travailler ? Comment puis-je vous soutenir et que puis-je vous offrir ? Mais aussi : Qu'est-ce que je peux vous enlever ? Qu'est-ce qui rend votre travail inutilement compliqué ? 
• Pour susciter un haut niveau d'acceptation, assurez-vous que votre modèle de travail hybride est conçu pour répondre à la fois aux circonstances individuelles de vos employés et aux besoins de votre entreprise. 
• Lesemployés ont souvent de bonnes idées sur la manière d'optimiser les processus. Mais ils ne sont peut-être pas assez souvent interrogés à ce sujet ou le sujet est perdu dans les activités quotidiennes. La période actuelle de "reconstruction" est une bonne occasion d'aborder ces sujets.
• Laperformance compte plus que la présence : De nombreux employés, en particulier les parents, ont remarqué à quel point le temps passé en famille peut être précieux. Pour eux, une grande partie du temps passé au bureau à domicile peut continuer à avoir du sens, et ils souhaitent voir leurs enfants grandir. 
• Créez une valeur réelle au bureau : Lorsque les employés reviennent dans l'immeuble de bureaux, ils ne doivent pas être plongés dans le même monde qu'avant la pandémie. Les moments qui sont tombés en désuétude ces derniers mois doivent être revécus. Le temps passé avec les collègues, les petites conversations, les rencontres interpersonnelles, les conversations de porte à porte, qui produisent souvent des innovations passionnantes, devraient être à nouveau autorisés et même forcés.
• Ne retirez pas la confiance et les responsabilités: De nombreux employés ont vu plus de sens à leur travail grâce à une plus grande autonomie. À l'avenir, nous devrions continuer à offrir aux employés la possibilité de travailler dans des lieux et à des moments où ils sont le plus productifs.
• Une culture de la confiance au lieu d'une culture de la présence : Ce n'est pas la durée de votre présence qui compte, mais ce que vous accomplissez.

Merci de nous donner un aperçu de ton travail, de nous faire part de tes idées et de nous donner matière à réflexion, Mario !