Veerle Verschaeve parle de l'aménagement des bureaux et de l'instauration d'un climat de confiance avec les employés.

Veerle Verschaeve travaille sur les environnements de travail flexibles depuis plus de 10 ans. En tant qu'experte et consultante, elle aide les entreprises à traduire leurs stratégies en environnement et en processus, sans jamais perdre de vue l'aspect humain. Veerle nous parle de sa vision chezCreate New Work, de ce que représentent le "New Work" ainsi que le travail intérieur, et plus encore !

1. En tant qu'expert du "New Work" et du travail intérieur, comment définissez-vous ces deux termes ?

J'aide les entreprises de services en les aidant à mettre en place des environnements de travail hybrides individuels et en impliquant les employés dans ce même processus. De cette manière, nous pouvons instaurer de la confiance, car la confiance est la base de la productivité. De cette façon, le "New Work" est aussi compris comme un Travail Intérieur, qui est nécessaire pour une transition réussite entre une culture de présence à une culture de confiance. J'aide les entreprises à franchir cette étape.

Mon rôle est plutôt d'ordre spatial et infrastructurel. Mais à mon avis, il existe une interdépendance entre l'espace et le noyau interne d'une organisation lorsqu'il s'agit de la culture de la confiance. Un espace peut être changé rapidement, cependant, la transformation interne est un processus beaucoup plus long. J'aimerais utiliser le réaménagement des espaces afin de déclencher exactement ce processus.

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2. Comment la pandémie a-t-elle façonné le "New Work" et qu'est-ce qui doit être changé ?

Dans de nombreuses entreprises, on est passé du travail au bureau au "home office pour tous" lors de la pandémie. Dans le processus, de nombreux employés ont remarqué le problème de leur propre isolement, ils se sont également éloignés de l'entreprise d'une certaine manière. Certaines études montrent que les personnes qui ont été embauchées pendant la pandémie sont les premières à avoir démissionner. Nous devons apprendre à surmonter la distance virtuelle et à reprendre contact, afin de créer un sentiment d'appartenance.

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3. Avec quel type d'entreprises travaillez-vous ? Ce problème concerne-t-il vraiment tout le monde, des startups aux grandes entreprises ?

Oui, cela concerne tout le monde ! Dans le passé, j'ai beaucoup travaillé avec des sociétés et également avec de grandes entreprises de taille moyenne. Aujourd'hui, je suis un entrepreneur individuel cherchant encore mon propre créneau. Les entreprises de services sont un peu plus faciles pour moi, car elles comptent presque exclusivement des travailleurs qualifiés. Parmi la main-d'œuvre, il y a généralement une demande pour pouvoir maintenir un certain nombre de "home office", c'est pourquoi je me suis initialement concentré sur eux. Pour les entreprises de fabrication, la situation est un peu différente. Comment gérer les employés qui ne travaillent pas dans l'administration ? Comment les employés de la production peuvent-ils également travailler de manière flexible?

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4. Vous vous concentrez toujours sur le développement ainsi que sur la promotion des personnes et des managers. Comment cela fonctionne-t-il exactement ?

Dans mon travail de consulting, il s'agit d'emmener avec nous les employés ainsi que les cadres, surtout en ce qui concerne le changement physique. Il est particulièrement important de faire preuve de transparence dans ce processus. J'organise souvent des ateliers dans lesquels les représentants des employés participent activement à l'élaboration du concept, car ce sont les employés qui utiliseront plus tard ces espaces en question. 

Cela peut commencer, notamment, par la conception conjointe des modules et du plan d'occupation. Ce seul processus auquel,  l'équipe est impliquée dans la conception et la participation, a déjà un impact significatif. Les managers remarquent également qu'ils peuvent lâcher prise. Ils entament un dialogue avec les employés, de bons résultats sont ainsi obtenus et de bons espaces sont créés. C'est alors la première impulsion pour faciliter la codétermination et la responsabilité en rapport avec le développement du nouvel espace. Bien entendu, nous espérons que le concept développé, deviendra une réalité et qu'il sera ainsi poursuivi par la coopération.

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5. De nombreuses entreprises se demandent combien de temps un tel changement peut prendre et comment le mettre en œuvre à long terme. Sur la base de vos 10 années d'expérience professionnelle, pouvez-vous nous donner quelques lignes directrices ?

Il n'est pas si facile de répondre à cette question. La durée de la mise en œuvre dépend de l'ampleur du changement que les entreprises souhaitent opérer, en termes d'espace. Si elles prévoient de construire un nouveau bâtiment, elles disposent ainsi d'une période de plus de deux ans afin de concevoir le processus de changement. En revanche, s'il s'agit uniquement de réaménager un espace de bureau existant, il faut compter, en fonction de la taille de l'espace, six mois de la conception à la relocalisation, plus trois mois supplémentaire d'accompagnement pour pouvoir s'installer dans le nouvel environnement de travail. Cependant, plus je dispose de temps, plus je peux interagir de manière intensive avec les employés. 

Parce que le changement culturel prend beaucoup plus de temps. Afin de fournir le meilleur soutien possible, nous accompagnons les employés pendant au moins trois mois après leur déménagement afin de pouvoir les aider à s'adapter à leur nouvel environnement de travail. Pendant cette période, des ajustements peuvent également être apportés au mobilier ou à la manière dont il est utilisé, si quelque chose ne fonctionne pas de manière optimale.
Mais le voyage n'est pas terminé à ce stade, à condition qu'il le soit un jour.‍

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6. Vous avez rencontré beaucoup d'entreprises se trouvant à différentes étapes du processus. Quels sont les plus grands défis pour les entreprises allemandes ?

À mon avis, le plus grand défi pour les entreprises allemandes est de simplement lâcher prise, de laisser les employés contribuer à façonner le processus et de faire confiance à leur capacité ainsi qu'à leur volonté de le faire. Cela peut produire d'excellents résultats qui sont ensuite soutenus par tous les partis. Une autre difficulté est le fait que toutes les entreprises ne comprennent pas que leurs employés sont actuellement au maximum de leur potentiel. 

De même, la transparence est un obstacle pour un grand nombre d'entreprises. Les gens deviennent vulnérables lorsqu'ils sont ouverts, honnêtes et transparents. Je pense que cela est difficile pour de nombreuses entreprises allemandes.

En matière de transformation, en revanche, il est important que les entreprises réalisent qu'il ne s'agit pas seulement de faire des économies. Aujourd'hui, en moyenne, l'espace de bureau ne représente que 10 % des dépenses des entreprises. Il devrait y avoir un changement de mentalité, avec davantage d'argent dépensé dans des espaces où les employés se sentent à l'aise et deviennent ainsi plus productifs de part cela. Malheureusement, cet aspect n'est pas correctement mesurable et les entreprises doivent être convaincues que cela fera une différence significative pour les employés.

Le facteur temps est un autre défi. Il faut naturellement du temps pour que les changements et le succès soient perceptibles dans la façon dont les équipes travaillent ensemble.

Mon client actuel, en revanche, m'a impressionné par son attitude. Le conseil d'administration de l'entreprise ne veut plus dicter aux employés la fréquence à laquelle ils doivent venir au bureau. L'environnement de travail doit être si attrayant qu'ils aiment venir au bureau de leur propre chef et décident ainsi d'y travailler. Je pense que cette approche est une très belle vision !

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Merci beaucoup pour cette super interview, Veerle !