Pourquoi les managers et les RH sont si réticents au sujet des politiques de travail hybride
28 août 2024
8 octobre 2024
Au cœur de la Silicon Valley, où l'innovation bat plus vite que partout ailleurs dans le monde, les bureaux rutilants d'entreprises telles que Meta, Apple et Salesforce se dressent comme des monuments à un monde prépandémique qui n'existe plus (tout à fait).
Autrefois animés par le murmure constant de la collaboration en personne, ces bâtiments sont aujourd'hui à moitié vides alors que les politiques de travail hybride occupent le devant de la scène. Nombreux sont ceux qui considèrent ce changement comme l'avenir du travail. Cependant, malgré ses nombreux avantages, les cadres et les professionnels des ressources humaines sont étonnamment réticents à appliquer ces politiques de travail hybride.
On se demande bien pourquoi ?
Pour mieux comprendre cette hésitation, il faut éclairer les complexités du modèle de travail hybride, les défis et les différences d'approche entre les États-Unis et les pays européens.
Une trêve fragile : le leadership de la direction et les désirs des employés
Comme l'a indiqué Rob Sadow, PDG et cofondateur de Flex Index, lors d'un récent séminaire en ligne organisé par Epoch,
"Le travail hybride impose une trêve entre la direction et l'employé moyen.
Cette trêve est une conséquence de la division (peut-être inévitable) du lieu de travail d'aujourd'hui : d'un côté, nous avons les cadres qui suivent les pratiques de gestion traditionnelles et valorisent la présence physique dans le bureau, considéré comme le centre de la créativité, de la collaboration et de la culture d'entreprise.
De l'autre côté, nous avons les employés qui ont goûté à la liberté du travail à distance et qui ne veulent pas y renoncer. Le résultat ? Le travail hybride : un modèle bien connu qui tente de satisfaire les besoins de chaque partie, mais qui crée plutôt une légère tension de part et d'autre.
En particulier lorsque les entreprises ont décidé de mettre en place des politiques spécifiques de travail hybride pour leurs employés. Les statistiques de Flex nous apprennent qu'aux États-Unis, une entreprise ordinaire demande à ses employés d'être au bureau environ 2 63 jours par semaine1.
Ce chiffre augmente dans les grandes entreprises, comme Salesforce et Meta, qui ont tendance à appliquer des politiques plus strictes, avec trois jours au bureau par semaine.
Malgré l'existence de ces règles, les entreprises ont du mal à obtenir l'adhésion de leurs employés et, le plus souvent, elles sont confrontées à des difficultés considérables lorsqu'elles tentent de les faire appliquer.
Comme l'a souligné Jackie Tsai, Senior Manager of Workplace Experience chez Chime, de nombreuses entreprises préfèrent ne pas appliquer de sanctions strictes en cas de non-respect des règles, même lorsqu'elles ont mis en place des politiques. Elles préfèrent plutôt créer un environnement de travail qui encourage les employés à participer de leur plein gré.
Cette réticence s'explique également par la crainte de repousser les employés sur un marché de l'emploi très concurrentiel.
Des entreprises comme Chime, qui offrent des avantages généreux (comme des indemnités de déplacement et des aides à la garde d'enfants), aspirent à rendre l'espace de travail plus attrayant qu'obligatoire.
Ils espèrent qu'en offrant les bonnes incitations, les employés choisiront de venir de leur propre chef et passeront réellement du temps à être productifs dans un espace qui correspond à leurs attentes. Cependant, cette approche n'est pas toujours couronnée de succès et les taux de fréquentation n'atteignent pas les objectifs fixés.
L'approche européenne : des cultures très différentes
De l'autre côté de l'Atlantique, l'approche du travail hybride est très différente.
Dans l'Union européenne, où le droit du travail est généralement plus favorable aux salariés et où les syndicats ont plus d'influence, le travail hybride a été mis en œuvre plus largement et avec moins de frictions.
Par exemple, des pays comme l'Allemagne et les Pays-Bas ont adopté des modalités de travail flexibles. Leurs lois considèrent le travail à distance comme un droit plutôt que comme un privilège. Aux Pays-Bas, les employés ont le droit légal de demander à travailler à distance, et les employeurs doivent fournir une raison solide pour refuser une telle demande.
Ce soutien législatif a entraîné un changement culturel, le travail hybride étant considéré comme la norme plutôt que comme l'exception. Les entreprises européennes ont tendance à avoir des politiques hybrides plus structurées, des attentes claires et de meilleurs mécanismes de conformité.
En outre, l'accent mis par l'Europe sur l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée est depuis longtemps un fondement des pratiques en matière d'emploi. Le modèle hybride s'inscrit élégamment dans ces valeurs culturelles, permettant aux employés d'équilibrer leur vie professionnelle et personnelle de manière plus saine. Par conséquent, la direction et les employés sont moins réticents à l'idée d'adhérer à des politiques de travail hybride.
Les défis de la conformité
Malgré leurs différences d'approche, les entreprises américaines et européennes sont confrontées à des défis similaires lorsqu'elles appliquent des politiques de travail hybride.
L'un des problèmes les plus importants est la difficulté de contrôler et de gérer le respect des règles par les employés.
Rob Sadow a également mentionné que les employés ont trouvé des moyens créatifs de contourner les exigences du bureau. Des pratiques telles que le "coffee badging", où les employés se présentent brièvement au bureau pour marquer leur présence avant de partir, sont de plus en plus courantes. Cela ne rend pas seulement l'application des règles problématique, mais soulève également des questions quant à l'efficacité du modèle hybride lui-même.
Et ce sont les managers qui ont le plus de mal dans cette situation, se retrouvant entre le marteau et l'enclume.
D'une part, ils doivent se conformer aux politiques de l'entreprise et veiller à ce que les employés soient présents au bureau comme il se doit. D'autre part, ils doivent maintenir le moral et la productivité de l'équipe, et les politiques peuvent avoir un impact négatif sur tout cela si elles sont appliquées de manière rigide.
Par ailleurs, la question de l'alignement des cadres pose un autre défi.
Comme l'a expliqué M. Sadow, si les cadres sont présents plus souvent que nécessaire, cela peut créer un sentiment de malaise et donner l'impression que la politique minimale est peut-être inadéquate et que des règles plus strictes vont bientôt être adoptées. Cela peut briser la confiance entre les employés et les dirigeants, ce qui complique encore davantage la mise en œuvre de politiques de travail hybrides.
L'avenir du travail hybride : une question de design et de culture
Comment régler cette question et minimiser ce conflit ?
Alors que les entreprises continuent de naviguer dans les méandres du travail hybride, une chose est claire : le succès de ce modèle ne peut pas reposer uniquement sur l'application de politiques. Il faut au contraire repenser à 360 degrés la conception et la culture du lieu de travail.
Dans une analogie frappante, la description du bureau comme une fête, faite par M. Sadow, sonne particulièrement juste. Si le bureau est un lieu vivant et attrayant où les employés veulent rencontrer leurs collègues et travailler sur des projets intéressants, l'application des règles devient moins problématique. À l'inverse, si le bureau est toujours l'endroit démodé, sombre, sans vie et sans créativité que l'on voyait dans les sitcoms des années 90, aucune mesure d'application de la politique n'en fera une destination souhaitable.
Les entreprises qui réussissent dans l'ère du travail hybride doivent créer des environnements de bureau spécifiquement conçus pour soutenir les activités qui ne peuvent pas être reproduites à distance.
C'est la clé. Un bureau qui a un nouvel objectif et un nouveau visage.
Le nouvel espace devrait comprendre des zones favorisant les opportunités de mentorat, encourageant la collaboration, et facilitant l'interaction sociale. Il devrait également comprendre des espaces pour se recontrer et être créatif.
Dans le même temps, les politiques de l'entreprise et les actions des dirigeants doivent être clairement alignées. Les dirigeants doivent donner l'exemple du comportement qu'ils attendent de leurs employés, en démontrant leur engagement envers le modèle hybride par leur assiduité.
Pas de formules magiques - juste de l'ouverture et une approche honnête.
Dans les années à venir, les données devenant de plus en plus essentielles à la gestion du lieu de travail, les entreprises devront également adopter méthodes plus sophistiquées pour mesurer le succès de leurs modèles de travail hybrides. Il s'agira notamment de suivre les taux d'engagement, de productivité et de fidélisation des employés et d'évaluer l'impact des politiques hybrides sur les performances globales de l'entreprise. Ce n'est qu'en intégrant des données provenant de sources multiples que les entreprises pourront comprendre de manière exhaustive l'impact du travail hybride sur leur organisation.
Le monde du travail ne cesse de bouger et d'évoluer, tout comme le modèle de travail hybride.
De nouveaux défis et de nouvelles opportunités se présenteront, et les entreprises devront travailler rapidement pour éviter d'être distancées par leurs concurrents. Il est clair aujourd'hui que la simple application des règles n'est pas la solution. La clé du succès réside plutôt dans la création d'un lieu de travail dont les employés veulent faire partie, un lieu qui favorise la connexion, la collaboration et un sens commun de l'objectif. En concevant un environnement de bureau qui apporte une réelle valeur ajoutée à l'expérience des employés, les entreprises peuvent aller au-delà de la simple application des règles et s'orienter vers un modèle de travail qui profite à tous.
1. https://www.flexindex.com/stats
